3 инновационных совета для решения проблем школьной культуры

(выдержки)

Автор: Джулия Фриланд Фишер

(перевод с англ. 05.07.2017)

Хотя многие проблемы школьных систем  бледнеют по сравнению с обвинениями, пронизывающими иные крупные корпорации и компании, вопрос о том, могут ли укоренившиеся системы «реально измениться», особенно актуален сегодня. Слишком часто новые усилия гибнут в зачатке, если школьная культура не выстраивается вокруг этих усилий. И в большинстве реформаторских кругов дискуссии об управлении изменениями или трансформации школы неизбежно возвращаются к школьной культуре. Но мы часто не понимаем, как это сделать.

К счастью, теория инноваций может помочь понять, как школы могут измерять и изменять культуру. Вот три подсказки о том, что мы узнали о культуре, процессе и изменениях внутри и вне образования:

 

  1. Найти повторяющиеся проблемы

Чаще всего дискуссии о школьной культуре могут расплываться в неопределенности. Успешные лидеры редко могут выявить ядро того, что работает, а иные школы могут,  чувствовать, что все не так хорошо, но не понимать, как это изменить.

Первым шагом для изменения культуры является осознание того, что она действительно может быть разбита на нечто познаваемое и измеримое. Возможно, контринтуитивно, культура редко проявляется через благонамеренные заявления миссии или стратегические документы. Скорее, это проявляется в повторяющихся процессах, которые настолько распространены, что становятся практически бессознательными.

Это означает, что измерение фактических компонентов культуры невозможно только посредством школьных  обследований, которые предоставляют данные о себе со стороны сотрудников или учеников. Хотя эти инструменты могут помочь принять «температуру»  школьной культуры, они редко раскрывают факторы, которые в действительности способствуют этому.

Школьная культура, скорее, должна быть идентифицирована через лидеров и учителей, получающих четкое представление о процессах в повседневной  практике. Культура происходит от учеников и учителей, решающих проблемы определенным образом.  Это решение повторяется снова и снова, пока оно не будет настолько укоренено, что больше никто не будет о нем  думать. В школах есть много процессов и приоритетов, которые со временем могут объединяться в общую культуру. Если сами эти процессы нарушаются, то и культура будет нарушена.

 

  1. Помните, что одни только ресурсы редко исправляют проблемы, им помогают процессы

Все организации состоят из модели, которая включает ресурсы, процессы и приоритеты. Процессы, как правило, становятся глубоко укоренившимися с течением времени. Это означает, что ресурсы (доллары, штат, космос) зачастую намного более гибкие, чем процессы. Таким образом, руководители, сталкивающиеся с проблемами, часто попадают в ловушку, выделяя дополнительные ресурсы на большую проблему или вызов. Эти решения о распределении ресурсов, как правило, происходят в вакууме от преднамеренного аудита процессов, которые могут вызвать проблему в первую очередь. В результате эти дополнительные ресурсы могут не достичь  ожидаемого результата. Вместо этого они могут просто поглощаться и перенаправляться процессами статус-кво.

В корпоративном мире предоставление ресурсов может повлечь за собой новые инициативы или целые новые отделы, предназначенные для решения таких вопросов, как удовлетворенность сотрудников, благополучие или разнообразие. Перераспределение ресурсов может быть совершенно позитивным. Но эти новые ресурсы часто будут поглощаться уже существующими процессами или, иначе говоря, культурой, что привело к этой проблеме в первую очередь.

В образовании процессы проявляются как повседневные действия и неформальные правила принятия решений в школьной системе — от того, как учителя идут на уроки и сортируют учеников, как администраторы контролируют эти повседневные операции. Со временем эти процессы могут сильно укорениться в культуре школьных систем, что может сделать ее особенно сложной  для внедрения новых стратегий и инициатив в отношении традиционных способов управления школами и государственными учреждениями. Несмотря на то, что мы часто жалуемся на нехватку ресурсов в образовании, как и многие компании, руководители образования и администраторы, как правило, попадают в ту же ловушку, что и лидеры в других отраслях: бросают дополнительные ресурсы на проблемы без реструктуризации обработанных процессов. Эта тенденция может помочь объяснить многочисленные исследования, которые показывают небольшую корреляцию между затратами на образование и достигнутыми результатами.

  1. Пересмотреть структуры команд для переосмысления процессов

Если изменение культуры требует смещения процесса, но процессы гораздо более «липкие», чем ресурсы, что могут сделать школы для решения и переосмысления процессов? Создание новой, преднамеренной структуры команды предлагает многообещающую стратегию, чтобы освободить место для новых процессов с самого начала. Новые командные формирования со свободой от старых способов делать вещи могут преследовать инновации с соответствующей степенью автономии, необходимой для успеха.

 

Например, когда Toyota решила создать гибридный автомобиль Prius, он сформировал совершенно новые тяжеловесные команды, опираясь на профессионалов из разных дискретных функциональных подразделений. Это был мудрый шаг: гибридный автомобиль требовал совершенно иной архитектуры, чем традиционный бензиновый автомобиль. Гибридный автомобиль требовал новых компонентов, которые были связаны с другими по-новому — двигателю внутреннего сгорания приходилось координировать ответственность за движение с помощью электродвигателя, тормоза, необходимых  для выработки электроэнергии, взаимодействуя с батареей и т. Д. Чтобы полностью переконфигурировать свои процессы, Toyota вытащила людей из разных инженерных отделов и поместила их в тяжеловесную команду для разработки и создания совершенно нового автомобиля. Успех этой структуры команды заключался в свободе развертывания существующих ресурсов от новых приоритетов и процессов — члены команды не «представляют» интересы своих соответствующих департаментов или прошлых приоритетов. Вместо этого они предоставляют экспертные знания, которые могут помочь группе в целом найти лучшие способы объединить идеи и работать вместе.

Построение нового автомобиля — это может звучать проще, чем изобретать компанию или школьную культуру. Теория инноваций предполагает, однако, что выведение команд из своего повседневного контекста может создать новые способы совместной работы, помогая организациям успешно отклеиваться от «старого пути». Когда эти новые процессы укоренятся, новая культура будет сформирована путем повторения, по одной задаче за раз.